物流企业的生存之本
利润是企业的生存之本，它既是衡量企业效益的关键指标，也是评价企业管理行为正确与否的根本标准。
对于发展中的中国现代物流企业，利润还是一个不确切的概念：运输企业的利润取决与收益与实际成本的差额，仓储企业的收益来源为租赁费用和装卸搬运费用，货代公司产生效益来源是向货主收取的中介管理收支，信息系统公司靠提供一整套物流解决方案取得收益。
但作为现代物流企业这些利润来源增长的空间几乎非常有限，目前在运输、仓库租赁以及货代等单一利润来源的企业之间存在着极为普遍的低价格竞争情况，由于资金问题，大部分企业也没有能力应用物流信息技术， 反过来就阻碍了物流业本身的发展，企业在还不成熟的整个社会物流环境找不到一个很好的利润空间。
同网络企业一样，赢利模式是吸引投资及行业发展的根本，由于寻找不到很好的赢利模式，于是物流业有时也被冠以“泡沫”二字，其实我们应该明确的问题不是泡沫本身，而是现代物流究竟是不是代表未来的方向？现代物流是不是今后的发展趋势？如果这些本质问题的答案都是肯定的，那么寻找利润的来源和增长空间就是解决根本问题的所在。
实践证明，在激烈竞争的市场环境中，专业物流企业不断完善服务功能、并努力提高其服务质量，不但能够提高其市场占有率，而且能够提高其商业信誉。考虑到现有物流企业的现状，一步迈入现代物流的门槛牵扯到投资、观念、社会环境等因素。具体到每个企业难以真正实施，所以我们可以分环节、分阶段的将增加利润来源分解下去。
增加利润空间可采取如下措施：
创新：
创新（Innovation）则是指形成一创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创造力的组织能够不断的将创造性的思想转变为某种有用的东西。
对于创新的理解中国物流企业做的很不够，在日本，物流业的应变和模仿能力是非常强的，大和运输、佐川急便、日本运通等创立的“宅急便”业务以适应小型及单个客户，由于信息系统的完善，可以为各种形式的特定生产商和企业服务。比如“大阪工业区的零部件中心为富士通公司提供服务，通过EDI传输，并拥有定温仓库、特殊车辆，通过EDI、VAN降低配送时间，提高质量，实行的条码技术使数以万计的零部件准确的按时间、地点配送到位。
可以看出，在物流热的行业的背景下，交通运输企业应该认识到物流服务并不是运输业未来的唯一方向，物流服务具有较强的定向性与专注性，而在针对广泛的随机性较强、节奏起伏的较大和服务内容相对单一的流通需求时，运输服务的优势更为明显，此外，全方位的物流服务也不适用于所有交通运输事业，相当多的企业实际上只能是物流服务过程的一个或几个环节上承担服务任务，而在全过程上服从于一个纯粹的物流企业管理之下。
对于新兴的商业形态，中国物流业缺乏很好的了解，如以前由经销商自己向厂家定货、提货，由于连锁业态的产生，零售商销售分额越来越重要，随着沃尔玛、家乐福、麦德龙、洋华堂、太平洋百货等国际著名企业的进入。业态表现为多种多样：高级百货店、超级市场、便利店、折扣店、会员店… 货物流向逐步向制造商送货转变，国美、苏宁、家世界已经证明了这是必然的大方向，而中国物流业对于这种商业格局的反映显现出自身的适应能力较差。在找不到一家物流供应商能够提供有效的配送，所以新兴业态大多自己去做配送。
对于这一点，沃尔玛配送系统就是很好的例证：从沃尔玛诞生在阿肯色洲本顿威尔开张，创始人山姆.沃顿就意识到有效的配送是保证最大销量和最低成本的核心。由于专业的分销商、物流商都不愿意向地处偏僻小镇的沃尔玛分店送货，甚至货车司机也不愿承接，所以沃尔玛就自己建立了覆盖全美的配送网络，直至成长为最大的货车车队，沃尔玛在采购使对供应商明确表示，沃尔玛不要折扣、不要广告支持，不要送货，供应商只提供最底的报价。这与国内零售商名目繁多的“上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费…”形成鲜明的对比。
刚刚进入广州的伊藤洋华堂的7-11便利店由于商品的繁多，分出版物、常温食品、低温食品、生鲜食品，在广州地区没有物流供应商能够满足，所以洋华堂无奈只好选择自己建立配送体系。
联想也一定程度上面临着这个问题，由于联想主要特色就是“高速运作驱动模式”，就是用物流、资金、市场的高速运作，取得效益，占领市场，联想独创的小步快跑的进货方式，正是在对信息产业的发展特征进行充分认识后所做的高明之举。但没有那家物流商能够按照联想的要求、准时安全的配送到位，但信息产品的价格趋势是下降的，只有小步快跑，才能把物流成本压至最低，联想只有自己去做，可见物流管理创新应渗透于物流的每一个环节。
物流企业应当积极的研究市场所发生的变化，寻找对策，进行物流创新：
①围绕主业伸延企业的经营触角，在完善物流基础设施、提高其配套能力的前提下，积极开展诸如流通加工和货物保管、运输等物流业务，并且将这些活动与商流运动有机地衔接在一起，使专业组织(物资企业)的服务功能多样化和全面化。
②在调整企业组织结构和存量资产的基础上，开展规模经营活动，以此降低物流成本和提高服务水平。
举一个简单的利润增长点：拆零商品配货，近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈， 国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力己占整个配送中心劳力的70％；配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统；以大大提高商品处理速度、减轻作业强度，大幅度降低差错率，对于这个业务相信很少有物流供应商认真的考虑过，认真的考虑客户的需求，作为服务行业，只有这样才能顺利的融入商业运做中，在连锁超市、IT业、宅急便等新兴业态中，积极的开拓市场物流与商流只有作到有机结合，才取得物流运做的超值利润。
挖掘潜力：
管理（Management）是指同别人一起，或通过别人的活动完成得更有效的过程。其职能主要是计划、组织、领导和控制。
在著名的管理咨询公司麦肯锡同客户交谈时，当客户问“我怎么才能提高利润” 麦肯锡所做的就是“您的利润是从那里来的？”其实物流业的利润增长点非常多，认真的将自己的利润来源进行分析就可以找出许多增长点。
以下让我们来分析物流业内部各环节的利润增长情况：
1、 改善现有条件争取利润
仓储企业的最大资产是库房、场地等，如何使现有的库房、场地效益最大化，确实大有文章。
A仓储业中，通用库房作为储存货物的主要场所，在物流设施中占有重要地位。我国的库房大多是平面库，在沿海地区以公路车辆作为主要出入库手段的库房，汽车一般是不进库房的。货运汽车的尾部货箱可与库房专门设计的进出库货物的"门"实现对接，适用于全天候。为了适应库内货物的快速流动，"门"开得比较多，而内地的库房多数只有一两个门，不适应货物的频繁出入。对于搬运而言，平移的损失和耗费远远小于上下移动，但对老库房，如有高度差，不可能大兴土木改造，可通过制造或购买装卸平台（或称变幅式登车桥）来解决，这样可以提高速度，降低损耗。
企业应对库房、场地的出租，不是坐享其，而是不断地收集信息．研究市场．分析租赁客户的状况，对客户不断进行调整．将周转比率差、效益差、易欠租、管理不大好的客户，换成周转率高、效益好、信誉好的客户，从产生效益的资产上再争一块利润。
企业应不囿旧规，适应业务需求，比较库房自身产生的效益情况，突破传统的做法，引人商业加工、装配和整修，从扩大功能上再争一块效益。有的企业根据市场需求，不断变化资产结构，将库房和场地或划小、集中．从中多争一些效益。总之，要使现有的库房、场地这些资产运作好．就要有从现有资产中多争一块利润的意识。
B、从汽车运输方面来讲，利润的来源在于如何控制以下指标：
工作率，车辆完好率、车辆运用效率，平均车日行程，行程利用率，吨位利用率，实载率等指标。从市内派送的特点（时效强、批次多、批量少、派送点多、单批价格底）来看，货源（资源）的多少、派送工作规划的合理性，人员、设备的有效利用率应是管理的核心。发展阶段的物流企业：
合理规划设计配送的物流流程，根据商品的进贷渠道，科学地确定：
(1) 哪些商品需经过配送中心储存后再配货
(2) 哪些商品应衔接进货、当场配货
(3) 哪些商品出工厂、供应商直接送货(共同配送)以降低物流的经营成本。合理规划设计配送中心的物流流程，可“缩短商品的周转期”，减少成本支付，可减少仓库租借面积，降低租余和维持费。
降低物流成本的责任不仅仅在物流企业，物流成本很大程度上决定于“经营策略的制定”。 降低物流费用非常详细及烦琐复杂的，具体主要包括：
① 运输调度合理化(车辆、人员、装载、路线)
② 仓库(合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库)
③ 人工(劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节)
④ 尽可能提高商品周转率
在客户拓展方面传统储运企业丧失了很多资源，比如来制造商仓库提货的经销商比较零散，多数以自备车辆提货，高峰时需外包车辆，随机性使成本增高，大多数仓储企业没有认真的考虑这一点，但有些仓储企业同制造商协调，取得经销商的资料，逐家走访，告诉经销商，零售商，企业可以提供配送业务，制定统一价格和标准。实践证明这种形式非常受销售商的欢迎，也巩固了仓库在制造商心中的地位。
C、观念的转变：
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。这就是西泽修的“物流冰山”说。对于怎样利用现代物流降低成本，开发第三利润源，在观念上需要改变。
企业需要利润这是无疑的，但是，无论对于用户还是物流服务商，都需要一个投入产出的过程。如果简单认为，物流是一个门槛很低的行业，而且希望今天投入明天见效，而事实却是相反。从这个意义上，敢肯定那些自称是现代物流企业的企业中，大多数人既不知道什么是现代物流，也没有做过现代物流。在中国企业界，懂现代物流的人比企业的数量还少。所以如何利用现代物流降低成本，缺少实践上的数据支持，缺少对于整个行业的培训。
长期以来，物流业将自己封闭在传统储运的小圈子里，当国际物流企业纷纷进入中国时，大部分人对物流知识了解的很少，对国际物流发展现状知之甚少。因此，我们和现代物流的差距首先表现在物流知识和观念上的差距。传统储运不适应现代物流快速反应的需求。当生产企业逐渐向按需生产和零库存过渡时，其前提条件是需要物流提供一个快速反应系统。传统储运是静态的，而现代物流追求的是动态运作，最终效果是降低库存水平，节约流通费用。
一些匆匆杀入这一领域的业者抱怨说，尽管为了了解这个行业的前景，他们听了不少专家学者的讲座、参加了不少这方面的研讨，可是到目前为止大多数人对物流的认识除了“可以赚钱”外，仍然停留在“物流的概念”、“物流的起源和发展”等理论水平上，“没有人告诉我们究竟能在市场上占多大份额，定位应该在哪里。”“摸石头过河”可说是国内物流行业目前真实写照。中国物流界要自省，如果没有好的物流服务，一定要求用户有需求，无疑于强买强卖。
物流培训也是一样，如果不能提供好的培训，明确的指出怎么样降低物流成本、改善物流环境，提高企业利润，就不要责怪企业的物流需求不足。
在现代企业中，企业的物流应当外包出去，但这就使得在企业内部掌握这些资源的主管们没有了权利，随之而来的是收益的减少，其中肯定包含一些灰色收入，将企业原来的不可预计的变动成本改变为固定成本会增加企业开支的透明度，所以实践中同企业的谈判中每每都必须同决策者进行沟通才能取得成果。
进入WTO后，出口商拓展新的出口市场时，一般来说不太愿意在建立分拨设施和雇佣海外员工方面投入太大，他们只是希望对当地销售实施有效的管理与控制。越来越多的出口商更希望他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。这也就是物流企业发展机遇所在。
总 论
现代物流发展的关键就在于以良好的利润来源及增长空间带动整个物流产业的各个环节向现代物流靠拢。对于物流企业而言，利润 = 营业额（以现代信息技术为基础，通过大量的数据分析，结合有效的管理，提高物流设备的有效利用率，提高工作效率和工作质量，）-（降低公司内耗+节约营运和管理成本+创造物流附加成本；）专业流通企业应增加服务项目，扩大服务范围，提高综合服务功能，降低物流成本。换一个简单的讲法：现代物流最大的利润空间是通过为客户控制整个物流供应链成本，协调各个物流环节（仓储、运输、配送….）的支出，按比例分配节省下的客户预期计划费用。
PC时代的特征是以技术为导向。资本、人才等资源都汇聚在技术中心，以先进技术为核心的软硬件产品通过集中开发、集中生产，然后销往世界各地。这就是硅谷成功的深层原因。与PC时代不同，现代物流不是一项技术，也不是一项产品，而是一种全新的服务和应用。因此，这是一个真正以市场为导向的时代。哪里有市场，哪里有用户，资本、人才等资源就必须流向哪里。这种新的特性将使中国物流业获得新的机遇和优势。
中国的现代物流远未成熟，但是我们不应该只盯着现状，而应该去敏锐地把握趋势。目前中国物流也的确问题很多，但是我们不应该只盯着问题，而应该从速度到去感知机遇和威胁。当然更应该从变革的全局上去分析和应对。这样现代物流才能够取得利润，快速发展。